V večini primerov je najbolje, da vodja premisli situacijo in sprejme odločitev. Kdaj pa so boljše skupinske odločitve? Takrat, ko je potrebno predelati velike količine informacij, pogledati z različnih perspektiv, vključiti mnenja več ljudi, motivirati za dosego ciljev in ko so odločitve daljnosežne. Predstavljenih je nekaj tehnik, kako dobiti sodelovanje vseh, pregledati možnosti in se zediniti za končno odločitev. Na posvetu bomo poskušali odgovoriti na vprašanje: »Kateri so kritični faktorji uspešnosti pri uvajanju novih tehnologij v stregi in montaži« z uporabo afinitetnega diagrama. Rezultati bodo na voljo na spletni strani posveta.

1.   Kdaj so boljše skupinske odločitve?

Običajno je sprejemanje odločitev dolžnost vodje. Vendar, neredko je za pravo odločitev potrebno specialistično znanje ali pravi podatek. Povrhu je potrebno razumeti vpliv na druge dele procesa. Ko se sreča več ljudi, da sprejmejo odločitev, pa se lahko zgodi, da prevaga najglasnejši!

Kdaj je bolje, da vodja k odločitvi povabi skupino?

• Ko člani skupine ne bodo dovolj motivirani, če ne bodo vključeni v proces odločanja.
• Ko je situacija zapletena, obstaja ogromno informacij z več področij.
• Ko je potreben pogled z različnih perspektiv in z uporabo različnih izkušenj,
• Ko porebujemo inovativen pristop, ki ga dobimo z brainstormingom ter raziskavo možnosti.
• Ko so odločitve daljnosežne, na primer uvajanje nove poslovne informatike.
• Ko sta skupina in vodja dovolj zrela in usposobljena za skupinsko odločanje in končno,
• če je na voljo čas za skupinsko odločanje.

Po drugi strani pa mora vodja znati presoditi, kdaj bo uporabil skupinsko odločanje, saj skupinsko odločanje v nepravi situaciji lahko prinese več problemov kot koristi.

 

2. Skupinsko odločanje ni enostavno

Ko se zberejo trije ljudje imajo lahko štiri mnenja. Slovenska beseda »pomen« izvira iz »po meni«, torej moj pogled na stvar, ne neki splošni, objektivni oziroma »realni« pogled. Človeško dojemanje sveta je izrazito subjektivno [1].

Ljudje imamo različne izkušnje in poglede. Nekomu je pomembno, da se ne uvaja preveč sprememb, drugi hrepeni po poskušanju novega. Imamo različne potrebe. Člani tima imajo različna znanja in osebnostno zrelost.

V timu in podjetju igramo različne vloge. Lahko si vodja ali pa tisti, ki bo moral predlagano spremembo izvesti. Mogoče v skupini predstavljaš kupca, to je spet posebna vloga. Nekdo ti je simpatičen in sta zaveznika, ali pa ne, to bo močno vplivalo na to, koga boš podprl v debati. Včasih je lojalnost čisto interesna, stvar notranje politike, v takih primerih bo opredeljevanje za predlog nekoga imelo čisto drugi pomen.

Ljudje neprestano uporabljamo obrambne reakcije, ki so hitro kontraproduktivne. S predlogom se kaj hitro lahko indentificiraš in potem postane borba za predlog kar borba za preživetje – na škodo sproščenemu tehtanju alternativ in medsebojnemu učenju.

Sociološka vloga vodje ni enaka njegovi organizacijski poziciji. Če vidi njegov podrejeni v njem tekmovalnega brata, se bo obnašal povsem drugače, kot če ga dojema kot dobrohotnega očeta. Mogoče je vodja v sebi nesiguren, se s sodelavci nehote prereka in si izdeluje upornike? Potrebna je osebnostna zrelost in vpogled v vedenjske in čustvene vzorce, nekaj introspekcije, ki jo da dober mentor ali osebnostni trener. Leta sicer običajno prinesejo modrost, vendar ne pri vseh.

Skupinsko odločanje je lahko tudi past. Več skupinskega odločanja ni vedno dobro. Skupinsko odločanje je lahko tudi izmikanje odgovornosti za odločitve, ki jih je dolžan sprejeti vodja.

Tudi v primerih, ko je skupinsko odločaje na mestu, pa je nujna usposobljenost in uporaba tehnik. Kot v športu ali obrti, tudi tu vaja dela mojstra. V nadaljevanju so opisane nekatere metode, ki se obnesejo v praksi in kako jih uporabljati.

 

3. Afinitetni diagram

Afinitetni diagram je enostavna in učinkovita metoda. Potrebuješ samo samolepilne listke velikosti polovico dlani in velik papir ali belo tablo. Primerna je za skupine od 5 do 30 ljudi, če jih je več, se dela v več manjših skupinah.

Vodja sestanka ali delavnice postavi vprašanje, na primer: O katerih točkah dnevnega reda bi želeli danes razpravljati? Ali pa, kateri so kritični faktorji uspešnosti tega projekta? Pri raziskovanju vplivnih nastavitev v proizvodnem procesu bi vprašali: Kateri so vplivni parametri?

Metoda se uporablja pri odprtih vprašanjih, ki zahtevajo naštevanje več lastnosti in je bistveno, da se pritegne k sodelovanju vse ljudi enakopravno.

Metoda ima tudi veliko motivacijsko moč, ker ljudje res enakopravno sodelujejo pri zbiranju vhodov v proces in ker vključuje mini osebni nastop – rahla izpostavljenost pred skupino prebudi še tako zakrknjenega čemerneža. Zelo koristna je pri začetku večurnih dogodkov ali sestankov več partnerjev, tako sodelovanje čustveno poveže ljudi. Pozor, če se metoda uporabi manipulativno, da se zbere prispevke ljudi samo zato, da se jih ignorira, si bodo tudi to dobro zapomnili in bo naslednjič bistveno težje prebiti led.

Udeleženci imajo nekaj minut časa, da napišejo nekaj listkov. Napišejo samo ključne besede, po možnosti z velikimi tiskanimi črkami in debelejšim pisalom. Vsak odgovor na svoj listek. Število listkov se omeji, pri večji skupini na dva ali celo enega, pri manjši skupini običajno na pet ali več.

Udeleženci pridejo do table eden po eden, glasno preberejo listek, malo obrazložijo in odgovorijo na morebitno vprašanje. Pomembno: ostati moramo pri predstavitvah listkov, ne sme se razviti debata. Vsi udeleženci se zvrstijo v kakšne pol ure.

Sledi združevanje sorodnih listkov v skupine, po njihovi afiniteti – od tod prihaja ime metode. Metoda združevanja je enostavna: vsi udeleženci pridejo do table, vsak lahko premakne katerikoli listek, tudi po večkrat. Proces poteka toliko časa, da nihče ne namerava prestaviti nobenega listka. Če nastane deset skupin, bo mogoče potrebno nekaj podobnih združiti. Podobno, če nastaneta le dve ali tri skupine, se pogleda, katere bi lahko razdelili. Ciljno število skupin je pet do sedem.

Končno je potrebno skupine poimenovati. Moderator sprašuje po predlogih za ime skupine in jo napiše poleg listkov.

Proces traja običajno kakšno uro, verzirane manjše skupine metodo izvedejo v desetih minutah. Če je metoda za udeležence nova, so običajno presenečeni, kako lahko so prišli do odločitev, o katerih se strinjajo.

 

4. Volitve zmagovitega koncepta

Običajno je možno vsako nalogo rešiti na več načinov. Primer: tloris in tehnologija nove proizvodne linije. Če jo postavimo blizu skladišča, potrebuje novo stavbo. Če jo postavimo v razpoložljivi prostor, bo v dveh nadstropjih. Če dodamo robota, bo investicija preko predvidenih 300.000€, vendar jo bo lahko posluževal en sam delavec, in podobno. Kako priti do odločitve, ki bo upoštevala mnenja vseh?

Skličemo projektni tim, razširjen z zaposlenimi iz različnih služb, lahko povabimo tudi dobavitelje ali kupca. Razvrstimo jih v skupine po tri. Vsaka skupina nariše in opiše nekaj konceptov možne rešitve v približno pol ure. Nato si medsebojno predstavijo rezultate na skupni delavnici.

Koncepte grupiramo po podobnosti. Skupine sodelavcev razporedimo na novo, skupinam dodelimo grupe konceptov, da jih združijo, narišejo, opišejo in definirajo prednosti in slabosti. Posebej preverijo, ali je rešitev skladna z zahtevami?

Koncepte oštevilčimo in nalepimo na zid. Vsak udeleženec ima recimo pet točk, ki jih lahko da enemu ali več konceptom. Volitve so anonimne z listki, po seštevanju vodja razglasi rezultate volitev. Najboljših nekaj rešitev gre potem naprej v razdelavo in vrednotenje.

Tovrstna delavnica traja od 4 do 8 ur. Zelo dobrodošlo je, če jo vodi zunanji moderator, tako da vodja projekta ali oddelka da vsem očitno vedeti, da je pri tej odločitvi on le član tima, to jih sprosti.

 

5. Kreativni tim

 

Kreativni tim je nadgradnja prejšnje metode, je bolj ustvarjalna, a zahteva tudi več časa. Običajno traja dva dneva in jo je najbolje izvesti izven podjetja. Profesionalen moderator je nujen, dodaten strošek je majhen v primerjavi z nevarnostjo, da tim ne pride do dobrih rezultatov. Udeležencev naj bo 8 do 20.

Metoda se uporablja za odločitve dolgoročnega pomena: kako prihraniti 600.000€ v letu dni? Kakšen naj bo novi izdelek za neko ciljno skupino? Kako spremeniti servis kupcem?

Skupina dobi pred dogodkom domačo nalogo: branje primerov ali dobre prakse, študij konkurenčnih izdelkov, obiski kupcev in zapis citatov.

Za začetek delavnice so dobrodošle igre vlog, ko na primer dva udeleženca predstavljata prodajalca, trije pa kupca. Razgovor traja kakšnih 20 minut, ostali opazujejo in si zapisujejo, sledi razprava in komentarji. Zapišejo se pomenljivi citati kupca, še posebej tisti bolj čustveni.

Sledi brainstorming. Udeleženci se posedejo v krog, vsak dobi A4 format, na katerega napiše vsaj 10 idej – možnih rešitev. List poda desno, naslednji doda vsaj 3 ideje, postopek se ponovi še enkrat. Po dva skupaj pogledata ideje, ki so pred njima in dodata še 3. Tako dobimo več sto idej, ki jih nalepimo na zidove. Vsi si jih v miru ogledajo, potem pa je čas za odmor in malico. Večina teh idej je dokaj konvencionalnih in služijo kot osnova za nadaljnje delo.

Sledi drugi brainstorming. Ideje se pišejo na samolepilne listke in se debatirajo v skupini.

Ni slabih idej, ker še tako hecna ideja lahko vodi do res dobre. Na primer, v Kanadi imajo veliko škodo, kadar led potrga daljnovode. Pri razpravi je bila skupina že brez idej. Kaj pa, če bi medved otresel žice. V redu, vendar zakaj bi šel gor? Pa mu dajmo na vrh stebra med. Kako med spraviti tja gor? S helikopterjem. Takrat pa je je oglasila zapisničarka: »Ko sem bila v vojski, je ob pristajanju helikopterja veter premetaval prtljago in lomil grmičje!« Tako so prišli na idejo, da s preleti helikopterja otresejo led z žic! [2].

Skupina tako pride spet do več kot 100 idej, ki se jih oštevilči. S tajnimi volitvami se izbere najboljših 30. Avtor sme omejeno število listkov obdržati v izboru – pravica veta.

Ideje se lahko združuje, dodaja nove in se spet voli, dokler ne pridemo do približno deset idej.

Te ideje se malo bolj razdela na A4 formatu: ime, ideja, delovanje, tržna potreba, tehnologija, ocena tržne priložnosti, stroškov, časa, tveganj.

Tako definirane ideje služijo kot vhod v proces razvoja. Vodstvo lahko dobrim idejam dodeli projektno ekipo, ki bo idejo natančneje vrednotila in če bo obetavna, se idejo razvije in komercializira.

Ostale ideje so tudi dobre, vendar so mogoče bolj po meri kakšni drugi firmi? Idejo je možno prodati. Preostale ideje romajo v banko idej in bodo prišle prav kasneje.

 

6. Fokusna skupina

 

Fokusna skupina se uporablja, kjer je veliko deležnikov. Primeri tem: Pogovor o konzorciju podjetij. Ugotavljanje potreb kupcev. Mnenje sosedov. Komunikacija v zvezi z reorganizacijo.

V bistvu je to skupinski intervju, tri do šest vprašaj se pošlje udeležencem vnaprej.

Skupina traja dve ali štiri šolske ure s premorom. Moderator vodi razgovor prožno, tako da na koncu pokrije vsa vprašanja. Znati mora ustvarjati pozitivno vzdušje, da vsi želijo sodelovati pri razgovoru. Po drugi strani mora znati omejiti ekstrovertirane ljudi, ki bi ves čas govorili.

Občutljivo se išče predvsem čustveno nabite teme. Ker so take teme blizu manj reguliranim odzivom udeležencev, je potrebna posebna pazljivost, da se kome ne povzroči škode.

Če se udeleženci vnaprej pismeno strinjajo, se razgovor snema in se zapiše transkript. Zapise transkripta se združuje po temah, ki so pomenljive tem kupcem.

Enostavnejši način je zapisovanje sklepov na velik papir med razgovorom, za kar potrebuje moderator zapisničarja.

 

7. Toyota A3

 

Toyota je razvila posebno komunikacijsko orodje, ki sočasno služi tudi za pridobivanje konsenza več deležnikov v podjetju. Metoda je nekaj posebnega tudi zato, ker za konsenz ni potreben skupen sestanek [3].

Ime metode, A3, prihaja od formata papirja. To je največji format, na katerem poročevalec opiše celotno idejo. Njihovo stališče je, da če potrebuješ več kot A3, potem nimaš jasne ideje.

Začetek poročila A3 je razgovor z vodjem, ki poročevalcu zaupa problem – nalogo. Ta ima za udejanjeno rešitev od nekaj dni do pol leta časa, odvisno od naloge.

Proces dela poteka po Demingovem PDCA krogu:

• Plan: Definiraj problem. Zberi podatke. Ugotovi pravi vzrok, ne navideznega. Opiši več možnih rešitev in argumentiraj izbor. Opiši bodoče stanje in načrt poti. Obvesti in udeleži pri procesu vse deležnike.
• Do: Pridobi odobritev sponzorja, izvedi po planu. Obdrži obseg naloge, obdrži rok in izvedi znotraj predvidenega stroška.
• Check: Vizualizacija rezultata in dokaz uspeha rešitve.
• Act: Standardizacija rezultata. Če rezultat ni dosežen, pojdi spet na Plan.

V jedru metode je komunikacija med nadrejenim in poročevalcem ter stalna obveščenost in udeleženost ostalih med planiranjem in izvajanjem. Na ta način prihajajo do konsenzualnih odločitev o spremembah. Za vsem tem je filozofija Toyota Production System, generični pojem za to je vika proizvodnja.

 

8. Sklep

 

Avtor članka uporablja te metode in jih uči uporabljati v različnih organizacijah vseh velikosti.

Konsenzualne metode odločanja imajo določene slabosti:

• Zahtevajo precej časa.
• Zahtevajo dobro pripravo.
• Zahtevajo presojo, kdaj uporabiti in kdaj ne.
• Zahtevajo veščine vodja in preizkušene metode ter sposobnega moderatorja.

Prednosti teh metod pa so:

• Neredko so edine vejavne – odločanje na upravi in kolegiju.
• Neredko so edine, ki dajo dovolj kakovostno odločitev zaradi množice informacij, različnih perspektiv sodelavcev, potrebne ustvarjalnosti.
• Neredko edine zagotavljajo motiviranost za izvedbo.
• Omogočijo vodji samospoznavanje.

Te metode so močne, večkrat nujne in jih mora vodja znati uporabljati. Niso pa enostavne in zahtevajo čas.

 AVTOR:
Peter METLIKOVIČ
Ptica – zavod za izobraževanje, raziskovanje in svetovanje, Kranj

Literatura

[1]    Goleman, D.: Social inteligence, the new science of human relationships. Bantam books, New York, 2006.
[2]    Karlo R. in Nelson, B.: New product development. Wiley publishing, New York, 2007.
[3]    Shook, J.: Managing to learn. The lean enterprise institute, Inc, Cambridge MA, 2008.