Ključni dejavniki uspešnosti pri izboljševanju razvoja izdelkov in procesov v podjetju

Desetletja so bili glavni dejavniki uspešnosti podjetij vloženo delo in kapital, obladovanje procesov in stroškov. Bodočnost je odvisna v večji meri kot kadarkoli doslej od uspešnosti pri inovativnem razvoju novih izdelkov in procesov. Zahteve kupcev in rast podjetij narekujejo načrtno delo pri izboljševanju procesa razvoja. V članku je opisanih šest ključnih dejavnikov uspešnosti v obliki tabel, ki omogočajo podjetjem po šolsko oceniti stanje in planirati konkretne akcije za izboljšanje. Ti dejavniki so:

  1. Razvoj je strateška dejavnost s strukturo, kadri, postopki, znanji, sistemi in akumuliranimi izkušnjami, ki z rezultati stalno dokazuje upravičenost virov, ki jih porablja,
  2. Vodstvo upravlja celoten portfelj projektov z odobravanjem faz in dodeljevanjem virov,
  3. Posamezni projekti se vodijo po sekvenčnem procesu, določenim v poslovniku razvoja izdelkov in procesov,
  4. Projekti temeljijo na dobrem poznavanju in predvidevanju trga in izvirajo iz prepoznanih potreb,
  5. Projekte izvajajo multifunkcijski timi, vodijo jih projektni vodje in podpirajo jih sponzorji. Kultura se iz vojaško-hierarhične spreminja v matrično-vitko, kar je dolgotrajen proces, voden s strani vodstva. Vsi se stalno dodatno izobražujejo v ta namen.
  6. Spremljajo se kazalniki uspešnosti projektov in sistema kot celote, kar vodi v stalne izboljšave.

Podjetje bo začelo proces izboljšanja s samoocenitvijo in analizo stanja. Sledilo bo planiranje in izvedba konkretnih časovno definiranih akcij. Običajno se prizadevanja vodi kot enega od projektov stalnih izboljšav. Razvojna sprememba bo opravljena hitreje, ceneje in z manj stanpoti, če se v delo vključi izkušen svetovalec.

Abstract: »Key success factor to improve new product and process development in a company«

Until recently, the main success factors used to be work, capital, stable processes and cost control. Nowadays the main success factor is innovative development of new products and processes. To achieve required growth and meet customer demands companies keep improving their processes of innovative new product development. This article outlines six key success factors to improve new product and process development in a company. These factors are:

  1. New product development is a strategic endeavor. It has the needed structure, staff, procedures, skills, systems and accumulated knowledge. Its results keep proving that resources consumed are being well spent.
  2. Leadership plays active role managing project portfolio by approving phases and resources.
  3. Projects are being managed according to predefined stages, according activities and gate criteria for moving products from idea to launch.
  4. Market research includes application of activities for understanding customers, competitors and macroenvironmenatl forces in the marketplace.
  5. Multifunctional teams work on projects from cradle to grave, lead by a project manager and supported by a sponsor. Culture growths from hierarchical to matrix-lean, the process takes time and is achieved by the leadership team. Lost of targeted trainings to develop needed skills.
  6. Metrics is used to measure, track, report, recognize and reward the performance of projects and the system as a whole. This leads to constant improvements.

Self evaluation is a good starting point for a company, leading into enough analysis. Planning of particular time-bound activities follows. Improvement will be done faster, cheaper and with less side-tracking with an experienced consultant included in the group.

1          Uvod

Učinkovit proces razvoja izdelkov in procesov je postal ključen za uspešnost podjetij. Razlogov za to je več:

  • V slovenskem okolju je bilo zadnjih deset let v znamenju precejšnjih organizacijskih in lastniških sprememb. Podjetja so se morala fokusiranti na obvladovanje procesov in nadzor stroškov, veliko vlogo sta igrala predvsem delo in kapital. Danes samo to za nadaljnji razvoj ni več dovolj, zadostno dodano vrednost lahko prinesejo le novi inovativni izdelki in procesi.
  • Rastoča tehnološka in proizvodna podjetja v Sloveniji naletijo ob svoji rasti na neprijetno oviro. Ko naraste število zaposlenih z nekaj deset na sto zaposlenih in več, postane delovanje podjetja vedno bolj zapleteno. Včasih se je majhna skupina ljudi dogovorila o vsem potrebnem, sedaj to ne gre več. Proizvodne in tržne procese bolje obvladajo, običajno se zatakne pri razvojnih procesih in uvajanju sprememb. Nezadovoljstvo in fluktuacijo je potrebno sanirati z uvedbo uspešnega procesa razvoja, sicer je ogrožena rast in uspešnost podjetja.
  • Kupci postajajo vedno zahtevnejši in tudi njihovi dobavitelji se stalno izboljšujejo. Pričakovani so hitri odzivi in točno doseganje kakovostnih in časovnih ciljev.

 

Avtor prispevka sodelujem pri izboljševanju razvoja izdelkov in procesov v nekaj slovenskih podjetjih. Povsod prepoznavajo ta projekt kot enega ključnih strateških pogojev uspešnosti. Običajne težave, ki jih podjetja navajajo, so:

  • Ni pravega multifunkcijskega timskega dela, oddelki se zapirajo v svoje okvire.
  • Izkušeni ljudje lovijo roke na tistih projektih, ki so tik pred zagonom proizvodnje. Zato se zanemarjajo ostali projekti, ki so se ravnokar začeli. Posledično ti projekti ne bodo dobro pripravljeni v fazi snovanja in konstruiranja ter bodo imeli več težav, ko pridejo do proizvodnje. Tako cikel gašenja požarov pred začetkom proizvodnje in neoptimalnega dela poganja samega sebe.
  • Odnosi med sodelavci, med oddelki in predvsem z vodstvom trpijo. Tehnologi, proizvodnja, razvoj, konstrukcija, orodjarna, nabava, komerciala, vodje projektov in vodstvo kažejo s prstom eden na drugega. Pri večini ljudi se pojavi splošen občutek ogroženosti in krivljenja drugih.

 

Vprašanje je, kako izboljšati proces razvoja izdelkov in procesov? Kako to delajo vodilna podjetja?

 

V nekaj slovenskih podjetij smo izvedli delavnice z namenom analize stanja ter identifikacije ključnih dejavnikov uspešnosti pri izboljševanju procesa razvoja izdelkov in procesov. Sodelovala so vodstva in člani različnih služb. Uporabljali smo razne metode skupinskega dela kot so afinitetni diagram, fokusna skupina in združevanje rezultatov dela iz večih malih skupin. Izsledke smo primerjali z izsledki študij najboljših praks, ki so objavljene v strokovni literaturi.

 

Pri združevanju rezultatov je bil uporabljen okvir šestih področij, kot jih navaja članek Kahn, Barczak in Moss (2006) o najboljši praksi pri razvoju izdelkov in procesov. Izzivi, s katerimi se srečujejo slovenska podjetja se ne razlikujejo dosti od izzivov, ki jih navaja literatura. To ne preseneča, saj slovenska podjetja nastopajo na svetovnih trgih in zlasti v primeru avtomobilskih dobaviteljev izpolnjujejo iste zahteve.

 

V nadaljevanju so prikazani ključni dejavniki uspešnosti, združeni v šest področij. Ker je vsako področje lahko bolj ali manj razvito, je prikazano v obliki tabele z oceno po šolsko, začenši z 2. Najvišja stopnja je ocenjena kot odlično 5 in združuje podatke o najuspešnejših podjetjih kakor tudi predstave skupin, kako naj bi izgledalo podjetje, ki je odlično na tem področju.

 

Prikazani način ima tri prednosti:

  • Navaja šest ključnih dejavnikov uspeha, ki so soodvisna med sabo. Podjetje, ki hoče napredovati pri razvoju izdelkov in procesov ne sme zanemariti nobenega izmed njih.
  • Omogoča samooceno podjetja. Člani vodstvene ekipe lahko ocenijo stanje vsak zase, si predstavijo ocene in ugotovijo, kako razviti se vidijo na posameznih področjih. Zelo nizke ocene so običajne, podobno stanje bi bilo pred 15 leti recimo na področju sistemov zagotavljanja kakovosti. Zanimiv je tudi pogovor o razlikah predstav posameznikov.
  • Tovrsten opis sugerira, kaj je treba doseči za prehod na višjo oceno.

 

2          Razvoj je strateška dejavnost

Tako kot proizvodnja zahteva svojo strukturo, kadre, postopke, znanje, sisteme, akumulirane izkušnje, tako tudi razvoj. Sposobnost podjetja, da sočasno vodi desetine razvojnih projektov, ni razvita čez noč. Predvsem to ni neka občasna priložnost, ki se jo na hitro organizira, gre za strateško daljnoročno investicijo.

 

Podjetja na osnovni razvojni ravni gledajo na razvoj priložnostno, taktično. Običajno nimajo strateških ciljev kar se tiče razvoja ali pa so nekonkretni in v oblakih, recimo ”Razvojno prehiteti vodilne na trgu”. Razvojne projekte (nadaljnje RP) identificirajo med letnim budgetiranjem. Običajno so to projekti, ki jih preferirajo posamezni šefi, ne glede na mnenje ostalih in možnost uspeha projekta. Ti projekti neredko v planu niso podprti z ustreznimi viri in strukturo, vmesnega poročanja ni in ob letu se pogovarjajo: ”Pa bi bilo res dobro končno izpeljati tisti projekt.”

 

Podjetje mora za izboljševanje stanja oblikovati ustrezno projektno okolje, tako kot rabiš akvarij, če hočeš imeti ribe. Odlični obravnavajo področje razvoja kot dolgoročno strateško dejavnost s potrebno strukturo, kadri, postopki, znanji, sistemi in akumuliranimi izkušnjami. Strateška področja, kjer so poslovne priložnosti, na katerem deluje razvoj, izhajajo iz poslanstva in strategije podjetja. Te identificirane priložnosti se prožno spreminjajo tekom leta glede na spremembe trga in tehnologij. Podjetja imajo razvito dolgoročno sodelavo z institucijami znanja. Ustrezen delež prihodka je vložen v razvoj. V strateškem načrtu je med drugim uvajanje ustreznih visokih tehnologij, hitrejši procesi, razvoj kadrov.

 

2 3 4 Odlično 5
Ni strateških ciljev

Taktični pogled

Razvojni Projekti (RP) identificirani med budgetiranjem

Selekcija glede na sredstva

Projekti šefov (pet projects)

Nejasni strateški cilji

Selekcija glede na poslanstvo, budget

RP za preglede identificirani

Večina RP skladna s strategijo; šefovski ne nujno

Cilji usklajeni s poslanstvom in strategijo

Cilji definirani in splošno znani

Strategija identificira področja priložnosti

Marketinške študije vplivajo na prioritete

Skoraj nič šefovskih projektov

Poslanstvo, strategija vplivajo na strateška področja priložnosti

Priložnosti se redno pregledujejo in hitro vplivajo na strategijo (spremembe trga, nove tehnologije)

Strateške skupine virov za inovativnost in predvidevanja

Strateška dejavnost na dolgi rok!

 

3          Upravljanje portfelja projektov

Vlaganje v razvoj ima en sam namen: dobro investirati denar danes, da se bo povrnil v obliki profitabilnih izdelkov in servisov v naslednjih letih, kar bo omogočilo zaposlenim in podjetju ne le preživetje, ampak tudi razvoj in rast. Na razvoj je torej treba gledati kot na investicijo. Tako kot vlagatelj gleda svoj portfelj delnic, tako vodstvo podjetja gleda na spisek projektov. Ti projekti so strateško porazdeljeni v skupine, na primer: taktični projekti s hitrim začetkom prodaje, projekti prihrankov, projekti izboljšav procesov, dolgoročni projekti novih tehnologij, investicijski projekti in podobno. Količina virov, vezanih na posamezno skupino, izhaja iz strategije.

 

Posamezno skupino projektov se redno in sistematično pregleduje s strani vodstva, sprejemajo se odločitve o prerazporeditvah virov in prioritetah. Mikromanagiranje projektov se dosledno prepušča vodjem projektov in sponzorjem, s čemer se razvije ozračje zaupanja. Obstajajo dolgoročna predvidevanja vlaganj virov glede na življenjske cikle izdelkov in spremembe na trgu, kot so selitve kupcev ali prihajajoča ekološka zakonodaja. Študija Cooper, Edgett  in Kleinschmidt (2002) navaja, da je samo 21% podjetij ocenilo, da izvajajo dobro upravljanje portfelja projektov, kar je primerljivo s stanjem v Sloveniji.

 

Dva pomembna razloga za vpeljavo formalnega, sistematičnega upravljanja portfelja projektov sta:

  • Samo vodstvo lahko informirano sprejme odločitve o področjih in prioritetah glede na poznavanje celotne poslovne slike in glede na odgovornost za vlaganje virov v bodoče posle. Če se o prioritetah glede na omejene vire ne odloči vodstvo, bodo o tem odločala naključja, osebne preference izvajalcev ali pa bodo vsi projekti potekali prepočasi, predrago in s podpovprečnimi rezultati.
  • Ker se uskladi količina dela in količina virov, se dovolj dobro opravi delo v prvih fazah projekta kot so glas kupca, določitev merljivih ciljev in obsega projekta, design in testiranje ter razvoj procesa. Posledično je oddaja vzorcev in vpeljava v redno proizvodnjo bistveno manj problematična. Projekti so izpeljani v predvidenem času, kakovosti in strošku. V nasproten primeru so v podjetju stalne razmere gašenja požarov na projektih pred začetkom proizvodnje, ki okupirajo vse najboljše vire ter posledično onemogočijo delo na mlajših projektih, ki bodo kmalu postali prizorišče naslednjih požarov, sistem se tako vrti v začaranem krogu.

 

2 3 4 Odlično 5
Neobstoječ proces

Ni prioritet

Tipi projektov nedefinirani

RP niso nujno usklajeni s poslanstvom

Večinoma projekti šefov

Prioretiziranje med letnim budgetiranjem

Veliko različnih tipov projektov brez zavestnega ravnotežja

Večina usklajena s poslanstvom

Portfolio služi za obstoječe RP

Prioritete glede na sredstva

Nova priložnost lahko dobi vire

Projekti se prioretizirajo znotraj skupin

Šefovski projekti redki

Presoje prioritet so subjektivne

Formalno, sistematično upravljanje portfelja

Tehtna presoja števila RP glede na vire

Prioretiziranje RP

Določena razmerja, koliko virov gre posameznim tipom projektov

Odobreni projekti so usklajeni s poslanstvom in strategijo

Obstaja banka idej

 

4          Sekvenčni proces vodenja projekta

Recimo, da v nekem podjetju dobite službo kot vodja projektov. Prva stvar, ki jo boste naredili, bo to, da boste prebrali njihov poslovnik vodenja razvojnih projektov. V njem so opisane faze projekta: kako projekt nastane, kako se ga definira, kdo ga odobri, kako se določi tim in vodstvo, kako se definira obseg projekta in kdo ga odobri, kako se iz glasu kupca preko določitev tehničnih ciljev dobi konstrukcija, kako se jo optimira, kako se razvije izdelek in proces, kako se vodijo poizkusi in še marsikaj. Nadalje so opisani potrebni obrazci z navodili, informacijska podpora in tako dalje. Gre za opisane zaporedne faze dela in točke preverjanja, odobravanja in poročanja.

 

Običajno se ta proces predstavi kot lijak, na levi je lijak širok, vanj vstopajo ideje, ki se raziščejo in formirajo kot projekti. Ti projekti potujejo proti desni skozi zaporedne faze definiranja ciljev, koncipiranja, prototipov, proizvodnih vzorcev do serijske proizvodnje in komercializacije. Inovacija je sestavljena iz ideje in uresničitve; sekvenčni proces vodenja projekta zagotovi, da se dobro definirane ideje skozi več faz in točk pregleda pripeljejo do rešitve, profitabilnega produkta.

 

Proces vodenja projektov je Ahilova peta vsakega sistema razvoja. Navsezadnje se cela razvojna investicija, to je portelj projektov, sestoji iz posameznih projektov. Če ti projekti niso zdravi, je celoten portfelj vprašljive vrednosti (Cooper, Edgett 2006).

 

2 3 4 Odlično 5
Neobstoječ proces RP

Množica aktivnosti brez strukture vodenja

Ni kriterijev za ocenjevanje projektov

Ni lastnika procesa RP

Obstaja neformalen proces, v vsaki skupini drugačen

Malo dokumentacije o procesu

Proces lahko spreminja kdorkoli

Za ocenjevanje se uporabljajo različni kriteriji

Obstaja formalen postopek za generiranje idej

Minimalno testiranj

Uvede se lastnika procesa

Proces gre čez meje oddelkov

Dokumentacija enotna in dostopna

Vzdržuje se baza idej

Nujni projekti preskočijo faze

Obstaja očitna disciplina

V organizaciji obstaja en sam formalen proces s točkami pregleda

Proces uporabljan in dokumentiran

Proces se disciplinirano uporablja

Za vsako točko pregleda obstajajo znani in v naprej definirani kriteriji

Proces je prilagodljiv velikosti in zahtevam projekta

Intranetna IT podpora projektnih map

5          Tržna usmerjenost

Tradicionalen poslovni pogled je bil: imamo izdelke, ki so prišli iz procesov, s trženjem jih porinimo h kupcu. Uspešna podjetja so tržno usmerjena in uporabljajo ravno obraten vrstni red: s kupci smo povezani s pomočjo trženja, z našimi procesi jim zagotavljamo izdelke, ki jih potrebujejo.

 

Pomena tržne usmerjenost pri razvoju izdelkov ni mogoče preveč poudariti. Naši današnji kupci nam plačujejo dodano vrednost, ki jim jo prinašajo naši izdelki. Bodoči izdelki bodo prinašali dodano vrednost čez več let. Kako naj razvojna ekipa ve, kaj bo kupec potreboval drugače, kot da dobro pozna trg, gibanja, trende, današnje in bodoče potrebe? Kako naj ve, kaj si kupci želijo, česa se bojijo, kaj jih jezi, kaj jih motivira drugače, kot da osebno poznajo ljudi pri kupcih? Najboljša podjetja gredo tako daleč, da so ljudje od kupca formalni člani razvojnih ekip.

 

2 3 4 Odlično 5
Ni raziskav trga, le slučajne informacije

Fokus na trenutnih potrebah

Kupci ne sodelujejo v RP

Ni testiranj konceptov ali produktov

Reaktivne raziskave trga

Meritve po začetku projekta

Raziskava trga v outsourcingu

Testiranje vzorcev

Ni prave analize rezultatov testiranja

Eksperti ocenijo tržno sliko

Rezultati tržne raziskave vplivajo definicijo produkta

Obstaja notranji oddelek tržnih raziskav

Testiranje koncepta, produkta in trga pri nekaterih projektih

Rezultati testiranj so formalno analizirani

Raziskave trga so budgetirane

Definicija izdelka temelji na raziskavi trga

Kupec je integralni del RP

Stalne marketinške meritve

Testiranje koncepta, produkta in trga pričakovan del projektov

Predvidevajo se bodoče potrebe trga

Raziskave trga samoumeven del RP

6          Ljudje in kultura – multifunkcijski timi

Marsikatera literatura o razvoju izdelkov začne z ljudmi kot najpomembnejšim dejavnikom. Neredko se izboljševanje sistema začne s fokusiranim izobraževanjem za različne vloge. Res, brez potrebnih znanj sistem ne deluje.

 

Najpomembnejši so vodje projektov, ki so v bistvu podjetniki znotraj podjetja. Znotraj konfliktnega okolja, ki tekmuje za vire, premagujejo prepreke in pripeljejo projekte do cilja. Potrebujejo veliko izkušenj in množico zelo širokih znanj.

  • Projektna znanja: integracija, obseg, čarovnica, stroški, kakovost, viri, tveganja, nabava
  • Področna znanja: razvoj, marketing, konstrukcija, proizvodnja, logistika
  • Standardi so priporočila, zakonodaja je obvezna!
  • Splošna managerska znanja in veščine: finance, nabava, prodaja in marketing, pogodbe, proizvodnja, logistika, planiranje, kadrovanje, varnost pri delu, IT.
  • Timske veščine: komunikacija, doseganje ciljev, motiviranje, zagon, reševanje težav in konfliktov.

Kakšni ljudje so primerni za vodje projektov? Neredko se ta vloga naprti konstruktorjem, ki pa so po tipu osebnosti radi sami in ustvarjajo za ekranom ter se ne obnesejo nujno v vlogi vodje. Ker bodo v timu ljudje, ki poznajo detajle, vodja ni nujno ekspert, bolj važno je, da ima sposobnosti povezovanja, motiviranja in voljo za doseganje ciljev. Zelo dobri vodje lahko pridejo tudi iz tehnologije, kakovosti, inženiringa ali trženja.

 

Zelo pomembna vloga je sponzor. To je nekdo iz vodstvene ekipe, ki je formalno dodeljen projektu kot boter: spremljal bo potek projekta, odstranjeval prepreke in zagotavljal vire. Če vodja projekta vloži veliko ur, bo sponzor vložil moč. Različna podjetja uporabljajo tukaj različne taktike, nekatera sponzorstvo dokaj enakomerno porazdelijo po vodstveni ekipi, druga to koncentrirajo v direktorju projektov, direktorju projektne pisarne ali direktorju razvoja.

 

Člani tima so eksperti, ki poznajo detajle tržnega, razvojnega in proizvodnega procesa. Ti bodo izvedli posamezne dele projekta, recimo glas kupca, konstrukcija, izdelava in testiranje prototipa, zahtevana dokumentacija, ali pa bodo izdelek vpeljali v proces, recimo tehnologi in planerji. Ključno je, da člani čustveno pripadajo timu, izkaže se zelo koristno, da projekt izvaja ista ekipa od zagona do zaključka projekta.

 

Vodstvo podjetja je običajno sestavljeno iz linijskih vodij, kot so direktorji funkcij in lokacij. To so običajno dokaj dominantni ljudje, ki se čutijo odgovorne za svoj silos in imajo nadzor nad viri. Projektne ekipe so matrične, sestavljene so iz ljudi iz različnih linij. Pri tem se podira moč linijskih vodij, kar je tipičen konflikt v podjetju, češ, ali bo dal prioriteto linijski vodja ali projektni vodja? Gre za spremembo kulture, ki jo lahko uveljavi le vodstvo. Ta sprememba traja leta in se ne zgodi sama po sebi, vodstvo gre strpno skozi lastne odpore in odpore zaposlenih. V matrični organiziranosti linijski vodje gledajo na projektne vodje kot na sodelavce, ki jim pomagajo najbolje investirati vire. Linijski vodja je lahko uspešen le, če bo podpiral projektne vodje.

 

2 3 4 Odlično 5
RP izvajajo posamezniki

Dominantni šefi silosov

Ni projektnega vodja

Preveč projektov na posameznika

Neobstoječa RP skupina

RP so stvar oddelkov in enot

Vodja edini garant uspeha

Polnozaposleni vodje RP

Ni timov, samo multifunkcijski sestanki

Timi iz nekaj funkcij

Obstajajo vodje razvoja

Vsi RP imajo vodjo projekta

Obstajajo sponzorji

Nekatere projekte vodijo vodje skupin

Omejeno RP izobraževanje

Multifunkcijski timi

Vsak projekt obdrži tim od začetka do konca

Proces je osredotočen na ljudi

Vsak RP ima projektnega vodjo in sponzorja

Polno zaposlena skupina za RP

Uporaba programov in tehnik projektnega vodenja

Stalno RP izobraževanje

7          Kazalniki uspešnosti, stalne izboljšave

Po principih ciljnega vodenja se neka stvar ne zgodi, če jo ne meriš in spremljaš. Ali so definirani kriteriji za točke pregleda projekta, ali jih vodstvo in timi poznajo in uporabljajo? Običajno so to prodajne številke, verjetnost uspeha, zasedanje virov. Ali so skladni s ključnimi sposobnostmi podjetja, potrebami trga, ali bodo profitabilni, kdaj bodo poslovali pozitivno, kdaj bodo povrnili vložena sredstva, kakšno je razmerje pričakovanih profitov napram zahtevani investiciji in podobno. Ali se projekti ustavijo in izločijo že v zgodnji fazi, če ne izpolnijo pogojev?

 

Ali se ocenjujejo projekti ob zaključku, predvsem doseganje časovnih, kakovostnih in stroškovnih ciljev? Kaj se da naučiti iz rezultatov, kar se lahko uporabi pri naslednjih projektih?

 

Ali se ocenjujejo projekti leta po zaključku, kako je bilo s stroški in investicijami, kako se skladajo dejanske prodaje in profitablinosti s predvidevanimi, kaj se da naučiti iz tega?

 

2 3 4 Odlično 5
Ni standardnih kriterijev za oceno RP

Ni standardnih kriterijev za oceno sistema RP

Projekti se ne ustavljajo in izločajo

Obstajajo okvirni kriteriji za oceno uspešnosti RP

Glavni kazalci so prihodek in poraba časa

Oceno delajo posamezniki

Nekateri projekti se ustavijo

Za oceno se uporabljajo formularji

O projektih odločajo skupine

Projekt je lahko ustavljen kadarkoli

Načrti odobreni od visokega vodstva

Uprava odobrava velike projekte

Uporablja se standarden set kriterijev za oceno RP

Uporablja se standarden set kriterijev za oceno sistema RP

Več neodvisnih ocenjevalcev

Za ocenjevanje zadolžena skupina, uporablja se računalniški program

Kazalniki se spremljajo in hranijo

Kazalniki se analizirajo

8          Kako udejanjiti te spremembe?

V vsakem primeru se uporablja Demingov krog

  1. Analiza stanja, ki jo izvede primerna ekipa v podjetju. Dobra točka za začetek je samoocena z uporabo gornjih tabel. Oceni se stanje poslovnega okolja, sposobnost organizacije želeni strateški in taktični cilji
  2. Načrt izvedbe bo strukturiral pot do ciljev, določil roke, nosilce, stroške aktivnosti kot so prenova poslovnika, identifikacija in izvedba potrebnih izobraževanj, poenotenje dokumentov in obrazcev, izboljšanje informacijske podpore, trening timskega dela skupin, uvajanje upravljanja portfelja s strani vodstvene ekipe in podobno
  3. Izvedba z ustrezno strukturo, vodja, člani, izvajalci, poročanje.
  4. Controling izvedbe glede na predvideni plan.

Cikel je običajno dolg od pol leta do dobrega leta, glede na razpoložljive vire in agresivnost postavljenih ciljev.

 

Podjetje, ki je navajeno neprestano spreminjati in izboljševati svoje procese bo tak projekt vodilo kot enega od projektov stalnih izboljšav, ostala se bodo tega šele učila. Vsekakor pa je razvojni cikel opravljen hitreje, ceneje in z manj stranpoti, če se v ekipo povabi izkušene svetovalce.

9          Literatura:

Cooper R. in Edgett S. (2006): Portfolio Management for New Products, Picking the Winners; Product Development Institute, Aucaster, Canada

Cooper R., Edgett S. in Kleinschmidt E (2002): Improving New Product Development Performance and Practices, Benchmarking study: Houston, American Productivity & Quality Center

Kahn K., Barczak G. in Moss R; Perspective (2006): Establishing an NPD Best Practices Framework, J. Prod Innov Manag; 23: 106-116

Metlikovič P., Interna poročila z delavnic v podjetjih, 2006 in 2007.

10       Avtor:

Dr. Peter Melikovič

Ptica – zavod za izobraževanje, raziskovanje in svetovanje

Ješetova 25, 4000 Kranj

Peter.metlkovic@siol.net, 041 787436, 04 2312555

 

Dr. Peter Metlikovič je bil 7 let evropski direktor Razvoja in tehnologije v Goodyear EPE v Kranju, pred tem direktor profitnega centra v Sava Kranj

  • Od leta 2006 je direktor zavoda PTICA, ki se ukvarja z inovativnim razvojem podjetij, razvojem izdelkov in procesov, uvajanjem timskih metod dela in obvladovanjem prelivanja stresa v osebno življenje.
  • Magistriral na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani, doktoriral iz polimernih znanosti v Akronu, ZDA, tretje leto študira na doktorskem programu iz psihoterapije na Univerzi v Ljubljani.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *